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创新
关于商业模式创新从改变企业价值生存
企业的价值生存方式不尽相同，可谓“猫有猫道，狗有狗道”，条条大路 通罗马。
近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售变成多 次性收服务费，虽然承担的成本提高了，但相应的，赚取的新价值也更高。 通用电气GE无疑是其中的佼佼者。
以发动机为例，通用电气把 卖机器变为卖运行时间，实现从 制造到服务的华丽转身。
在以往，通用电气的发动机 靠两方面盈利：一次性销售利润、 五年后大修的维修费用，前者占 大头。但由于一次性费用太高， 经常受到飞机制造商的压价，利 润空间日趋缩小；后者则经常遭 GE发动机“保修服务” 遇独立发动机维修商抢生意。这 些维修商不需要承担一次生产投入的资金压力，却能够凭借维修经验蚕食通用电气的维修市场，实现轻资产运营。
在前有狼后有虎的夹击下，通用电气痛定思痛，重构了商业模式。第一步，就是兼并收购独立的发动机维修商，消灭了有隐患的外部利益相关者。
第二步，则是转换了盈利模式，变一次性的消费资格定价为按时间定价，这就是闻名遐迩的“PBTH包修服务”:通用电气并不出售发动 机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行。至于发动机，配件以及维修服务，一概不需客户操心。这样一来，飞机制造商的一次性 支付门槛下降，压价程度自然下降。通用电气的两方面压力都得到解决。 GE 的这种商业运作显然是深入客户内心，洞悉了客户的痛苦，同时从 行业的高度思考了竞争的痛苦和威胁，转变看待竞争者的角度，把竞争者变成为内部利益相关者，变竞争为合作，共同创造更多的交易价值。同时， 凭借自身雄厚的实力避开一次性消费资格定价的竞争，改用按时间定价。 这样一来我们就看到它的盈利方式发生了很大变化，由行业传统的产品销 售收费模式赚产品生产成本的溢价转变为按产品使用时间来支付的运营费 用的赚取。因此，GE的PBTH保修服务的商业模式创新思路其根本就是改 变了企业价值生存的方式，由产品销售收益支撑的企业价值生存方式转变 为按运行时间支撑企业价值的生存方式。这通常是很多产品制造商在价格 竞争惨烈的状态下商业模式创新的一个成功路径。
其实，跟一次性销售相比，按服务时间收费，通用电气需要承担的风险 无疑更大，其背后需要投入的成本也更高，那为什么通用电气仍然愿意转换 商业模式呢?
理由很简单，同样一台发动机，产生的价值是可以不同的。
跟飞机制造商相比，通用电气更了解其发动机。换言之，同样一台发动 机，通用电气能够使其运行的时间更长，保养的成本却更低，从而可持续产 生的价值更高。新产生的价值，除去跟飞机制造商共享的那部分，通用电气 还有额外的盈利。
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